身為企業老板，你可以環顧四周，看看部屬是否擁有類似的特質，最好的方法是從你的辦公桌后面冷眼旁觀他們工作的樣子，例如他們與同仁、顧客、主管、下級員工共事時，顯現何種專業特長?在壓力之下，或是工作脫離原先計劃的軌道時，他們所表現的領導特質又是什么?他們所展現的哪一些特質和你自己的領導風格最相似?或者，他們的行事與你的風格有何不同?你能夠在兩者之間找到彼此吻合的共同點嗎?
如果你覺得自己已經找到一位或多位適合的骨干人選，接下來就把他們請進你的辦公室，和他們討論你的想法和計劃，看看他們是否有同感。有些人喜歡安逸、有保障性質的工作，無意改變現狀或向上爬;有些人對改變的態度比較開放，當你對他們解釋你的計劃時，馬上就顯得躍躍欲試。你的選擇過程應該保持非正式的基調，目的是言談之間透露這樣的訊息：我已經觀察你的工作有一段時間了，我認為你擁有的一些實力顯示你可能做個出色的老板。我愿意幫助你，反過來，我也能從你這里獲得一些幫助。
獲得你青睞的入選者應該立即展開學習的歷程，基于你對他工作的了解，必須清楚他在哪一個部分最需要幫忙，哪些工作又是最容易示范領導力的領域，還有這位入選者發展必要技巧，以及最需要下功夫和他人協助的地方又在哪里。
在這個調教過程里，你可以正式的，也可以采取輕松的做法，時間長短任你決定，深入細節或是抓住原則，也都由你視情況而定。記住，你不是在舉辦一場比賽，看誰最先跑到領導線上。其實，你的任務是集合人員展開長途旅程，并在旅途中不斷提供支援。
也許你很忙，調教人才所能做的畢竟有限，有時候你必須給下屬更多自由，任由他們去進行工作;如果他們碰到問題，或是他們夠敏銳的話，就會回來找你幫忙。你應該賦予他們以真正的責任和新的挑戰，并且暗示他們在處理新問題時會遭遇到哪些危險與困難，接下來看看他們想出來的解決之策，你會感到非常驚訝。
切記，當你第一次授權給“侍臣”助手時，不能寄望一定會成功。你不可以輕率的決定：“好吧，既然第一次交給他一項大計劃，他就搞砸了，我們還是先喊暫停，檢討一番再說。”事實上，從錯誤中學習是無價之寶，在學習過程中最重要的是這個下屬有沒有從錯誤中學到教訓，這意味著身為領導和考績人的你，必須花長一點時間，才能得到最真切的觀察。
等觀察時期告一段落之后，就是你插手的時候了，你可以提供一些建議、做一些調整、給下屬一些建設性的批評，或提供咨詢，或是其他類似的矯正協助。惟有獲得你的回饋，下屬才可能學習和發展新的技能。他們需要了解哪些事情做得對，哪些又做得不好。
這時候你的角色是指引受訓下屬新的方向，并且協助他們解決訓練過程中碰到的問題，你應該要表現出敏感度高、有人情味、機智練達的特質來。
犯錯是人之常情，就像寫錯字需要橡皮擦，劃破了皮需要繃帶一樣。有些錯誤固然會釀成無法彌補的災禍，可是也有無數小過錯是微不足道的。你的工作是擬定處理出錯事件與犯錯員工的政策，并且讓每個人重新回到工作崗位上。
你應該把目光放在大局上，將心力焦點集中在這位受訓助手最終的成就與長遠的收獲上。再提醒一次，這時候你仍然需極大的耐心，下屬需要知道你不會在他們一出錯時就出言責備，如此一來，如果他們真的犯了錯，就會以更好的表現來證明他們并非不能做好，給他們一次機會吧!
良好的老板也是最會打氣的人，即使在事情似乎一塌糊涂、無可救藥時，他們也能鼓舞起員工的士氣。這些老板以言行來證明他們的計劃終究會成功。在組織太平無事、業績良好景氣一片繁榮的時候，許多管理人可以擔當為員工打氣的任務;可是在局勢困頓、樣樣不順利的時候，惟有老板知道如何鍛煉、訓斥、教導、贊美下屬，使他們重新充滿希望。
老板懂得善用誠心的贊美與積極的支援，有時候更不惜出借自己的肩膀，讓遭遇挫折的員工盡情倚靠、哭訴。不論事情順不順利，員工都需要有這樣的意識：他們可以隨時向你尋求建議與支持。
有時為了培育下屬成為真正老板，然后協助他們挑選自己的下屬，這么做能夠使培訓公司骨干的過程自動重復展開，也能使公司上下體會到新的骨干已然誕生。
決策遠景要可望而又可及
規劃遠景的同時，有必要讓人看到達到遠景的過程。
團體中的領導者，必須能確實掌握大家的期待，并且把期待變成一個具體的目標。
大多數的人并不清楚自己的期待是什么。在這種情況之下，能夠清楚地把大家的期待具體地表現出來，就是對團體最具有影響力的人。
在企業的組織之中，只是把同伴所追求的事予以具體化并不夠，還必須充分了解組織的立場，確實地掌握客觀情勢的需求并予以具體化。綜合以上兩項具體意識，清楚地表示組織必須達成的目標，這樣才能在團體之中取得領導權。
在進攻意大利之前，拿破侖還不忘鼓舞全軍的士氣：“我將帶領大家到世界上最肥美的平原去，那里有名譽、光榮、富貴在等著大家。”
拿破侖很正確地抓住士兵們的期待，并將之具體地展現在他們的面前，以美麗的夢想來鼓舞他們。
如果是以強權或權威來壓制一個人，這個人做起事來就失去了真正的動機。抓住人的期待并予以具體化，為了要實現這個具體化的期待而努力，這就是賦予動機。
具體化期待能夠賦予動機的理由，就在于它是能夠實現的目標。例如，蓋房子的時候，如果沒有建筑師的具體規劃就無法完成。建筑師把自己的想法具體地表現在藍圖上，再依照藍圖完成建筑。
同樣的道理，組織行動時也必須要有行動的藍圖，也就是精密的具體理想或目標。如果這個具體的理想或目標規劃得生動鮮明而詳細，部下就會毫無疑惑地追隨。如果領導者不能為部下規劃出具體的理想或目標，部下就會因迷惑而自亂陣腳，喪失斗志。
善于帶領團體的人，能夠將大家所期待的未來遠景，著上鮮麗的色彩。這遠景經過他的潤飾后，就不再是件微不足道的小事，而變成了一個遠大的理想和目標。
或許你會認為理想愈遠大就愈不容易實現，也愈不容易吸引大家付諸行動，其實不然。理想、目標愈微不足道，就越不能吸引眾人的高昂斗志。
這一方面，領導者如何帶領下屬就很重要。沒有魅力的領導者，因為惟恐不能實現，所以不能展示出令部下心動的遠景。下屬跟著這樣的領導者，必然不會抱有理想，工作場所也像片沙漠，大家都沒有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也無法實現。
當然，即使是偉大的遠景，如果沒有清楚地規劃出實現過程，亦無法使大家產生信心。因此，規劃遠景的同時，還必須規劃出達成遠景的過程。
規劃為達成目標必經的過程，指的就是從現在達成目標所采取的方法、手段及必經之路。
目標的達成是最后的結果，由于要達到最后的結果并不容易，所以要設定為達成最后結果的前置目標(以此為第二目標)。要達成第二目標也并不容易，所以要設定達成第二目標的前置目標(第三目標)。要達成第三目標也并不容易……。就這樣一步一步地設定次要目標，連接到現在。
為達成最后的結果就必須從最下位的目標開始，一步一步地向前位目標邁進，次第完成每個目標。
這一步一步展開前置目標的過程，就被稱為“目標功能的進展”。
此“目標功能的進展”中，最下位的目標必須設定在最接近目前的狀況，且盡可能的詳細而現實。也就是說，最下位的目標必須是可以達成的。達成了最下位的目標后，再以更高層的目標為目的。
達成目標的過程或手段，規劃得愈仔細愈好。愈上位的目標，其過程或手段就愈概略，只要從下位目標一步一步地向上爬，最后一定可以達成。
像這樣把由眼前的現狀到達成目標的過程中每一階段都規劃成一幅幅的可展望的圖景，“目標功能的進展”若能一步步地實現，達成最后目標的效果就愈顯著。
