我們部門和其它另一個部門(簡稱X部門)都有業務需要出報告單，開始大家各出各的，相互間也沒交流什么，可是過了一段時間，一個偶而的場合，有人卻發現我們兩個部門的報告單怎么紙張大小是不一樣規格的，這才發現我們部門用的是A4紙，X部門用的是16K紙。
我們打報告的人覺得無所謂，大紙小紙算什么，統一不就行了。可是兩個部門的領導卻不相讓了，紛紛強調自己的格式才是規范的，對方的是錯誤的。回來再給雙方做事的人下命令，不許改!要變也得對方變!
于是我們只得依舊按自己的規格出報告，當有些樣品需要兩個部門聯合出報告時，就一張大紙一張小紙用釘書機釘在一起，也不管看起來有多別扭。
期間還有一件趣事，X部門某人參加了一個關于檔案工作的培訓班，回來時得意洋洋地拿出一本書，翻開某頁指向某行，上面寫著，檔案材料紙張的尺寸應該是長度A，寬度B，云云。言下之意，報告單是要存檔案的，所以也要按檔案規范的要求。也就是說，A4紙是不符合要求滴，16K才是正確滴尺寸。
當時楞了一會，不過很快就覺得有點奇怪，用尺子量了一下，當時我和我的小伙伴都驚呆了。這個長度A，寬度B，明明就是A4紙的尺寸啊，原來他只是看了尺寸連量一下都沒有去做。我拿著一張A4紙和一把尺子興沖沖地過去評理了，對方莫名詫異。然后，從第二天開始，當然啦，我們還是樂呵呵地繼續按各自的尺寸打報告。
我終于明白了，一張報告單到底用16K還是A4，其實并不重要。重要的是部門領導間的意氣之爭，面子之爭。如果剛開始的時候，我們部門用16K紙，而X部門用A4紙，結果也會是一樣的何必，所謂規范與否，也就是一個利用的工具，有利于自己時，就用一下，不利于己方時，則繼續去找其它的那些“更科學更規范”的證據。
遇到兩個部門間領導對軟件需要不同而鬧意見，我這個底層辦事員其實是很無所謂的。另外多少還有些看熱鬧的感覺，覺得象一出喜劇。然而之后不久，在進一步的開發時，遭遇到自己部門內不同領導間的意見矛盾時，我才知道，這原來是一出悲劇，而我自己卻也不幸成為了悲劇中一個尷尬的小角色。
我們部門有兩個領導，分別用A和B，兩人關系不錯，都是深圳本地人，也都是老資格股民，共同語言很多，平時見面都樂呵呵的。開始編程序用程序時，兩個領導也都很支持，反正他們倆一會向左一會向右的作風我最后也麻木了，隨便了。但是在第二版程序開發到關鍵點時，需要確定一張表格的樣式，兩人的意見就有了比較嚴重的分岐。
其實，兩個人對于程序的意見一直不太統一，但是好在沒什么本質上的矛盾，所以編了以后他們看看結果，有些原來的意見也就自然改變了。實在一些都不愿意改變的意見，如A要這個格式B要那個樣式，我就分子程序，一人給分別編一個子程序就應付過去了。因為他們能提出的也就是格式之爭，如什么字體什么大小之類，這一行高點低點，一行打一個項目結果還是兩個項目結果的問題，各給編一個也并不困難，我編程序沒別的優點，至少還比較快。
分別給編子程序的做法也能應對一些時光，但是一個程序，雖然在很多地方可以模糊處理，但是在關鍵的方向路線上是一定要作出很清晰的選擇。不幸的是，在一個比較關鍵的節點上，A和B給了我完全不同的方向指令。
有一個成語叫做“左右為難”，我可算明白是什么意思了。A要向左，B要向右，底層業余小碼農應該向哪里去啊。
我可憐兮兮地分別找A和B問到底要怎么辦啊，你們的意見完全不一樣啊。可是A和B都只說要按他自己的意見，對于另一方的意見則是嗯、哼、哦、喔。這兩個領導碰到面時依然樂呵呵，卻不愿意協商一下這個問題。
兩個領導不愿意協商，卻經常來催程序進度，無奈之下，就自己做了個選擇，不是非A即B，這個方向比較偏向B領導的概念，當然看起來和A領導指標相關甚遠。這一段編好后，領導來檢查進度，B領導沒有說什么。而A領導，雖然他嘴上也沒有直接說什么，但是卻能明顯感覺到他的臉色不好，非常不好。當時能感覺到他不高興，想著不高興也沒辦法啊，但是過了不久，卻發生了一個“十塊錢”事件。
“十塊錢”事件來自于一次實驗，某天，本人在做實驗的時候(別以為我是程序員，我可是做完了實驗才能去編程序的啊)，失手掉了一只試管，跌碎了，結果被A領導看到。看到倒也算了，沒想到隨后就如開科務會，嚴厲批評一番不僅批評，還說要進行經濟處罰，罰多少呢？不多不少，十塊錢。
在本實驗室工作二十年，我創造過本部門多項極具惡趣味的歷史紀錄，有些紀錄是我主動去折騰的，有的紀錄是被動接受的，其中就有這兩項“本部門有史以來，第一個因為打破試管被罰錢的人”，以及“本部門有史以來，唯一一個因為打破試管被罰錢的人”。
我是一個對人情事故天生比較遲鈍的人，加上從小的生活環境很簡單，在這方面一直沒什么長進，的確是不理解當時究竟發生了什么。當然現在回想起來就很明白了。這件事起因是一個小小的技術路線問題，但是如果牽涉到兩個領導，就演變成了一個向哪個領導宣誓效忠的問題，是一個“你到底是哪個領導的人”的問題。你選擇什么技術路線是否正確是次要的，是否聽領導的話才是重要的。聽領導的話，事情做不成功也是可以接受的；不聽領導的話，事情做成功了，也是大罪過。所以說，那十塊錢罰的不是因為打碎了試管，而是對于沒有聽A領導的話而懲罰，這是一個警告。十塊錢，不多不少，但是卻也能起到惡心一下你的作用。
雖然現在回過頭來就很清楚發生了什么事，但是當年，本遲鈍帝在當時卻并不確定發生了什么事情，只是隱約覺得很有可能與此有關，雖然在科務會上挨批不太光彩，但是考慮到A領導平時就甚經常罵人，尤其是股市跌了以后更愛罵人，還創造過罵哭過本部門絕大多數女生的光輝歷史，覺得自己挨罵也是正常，而且我覺得A領導除了愛罵人外，對自己還是比較關照的，至少在我被單位大領導誤傷(詳情見“第一堂課(工作二十周年紀念)”時，他起碼主動幫我爭取過幾次權益，所以，只能讓他出出氣算了。
“一只南美洲亞馬孫河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，可以在兩周以后引起美國德克薩斯州的一場龍卷風。”，這就是蝴蝶效應。一件起初看起來極其微小的事件，如果機緣巧合，能通過不斷地發酵演化，最后的結果經常是無法預料更是無法逆轉的。
我開始的確沒有預料到，一個新程序的某個局部的路線選擇，這種小事居然也能演繹出蝴蝶效應，并讓遲鈍帝想通了一個接一個的略帶酸澀的人生道理。
本來以為這件事情也就到此結束了，沒想到傳說中的蝴蝶效應卻在一年后翩翩而至。在一次搞衛生，收拾垃圾的時候，一個同事翻到了一份A領導的部門年底總結，然后我們就好奇地圍過去看，想知道他是怎么向上總結我們部門一年工作的。沒想到當看到科室管理工作的部分時，發現居然把“打爛玻璃器材進行經濟處分”列為他的一項重要管理成績，士可罰不可辱，當時我就直接憤怒了。
于是我就由又推出了一個結論，“一切都是有代價的”。
“一切都是有代價的”， 在編制新程序時，面臨著選擇A領導路線和B領導路線時，沒有選擇A領導路線而被他找理由收拾，就是我為選擇的代價。
當發現A領導為自己能找理由處罰不聽話的下級而洋洋自得時，就該輪到他付出代價了。那時我還在繼續為部門編其它程序，在看到那份總結后，就象一個泄了氣的皮球，立刻再也不愿意動了，編程工作就此停止。
編程工作停了，領導還是有察覺的，找到我時，就隨便找幾個例如實驗太忙而且編程水平低之類的理由應付過去，在表示對我的工作能力低下的不爽后，他也沒有什么太好辦法再逼我去敲代碼。于是在他正式退休前，我都沒有再編過一個小程序，直到新領導上位后，才重新開始。
一切都是有代價的，A領導平時為了強調他非常在意的所謂威嚴與自尊，有時會找個理由罵罵下屬，當時可能會很爽，但是這種習慣也讓他付出了代價。在他退休后的十幾年時間，我們那些老部下就沒有人去看過他一次。也許就是“無間道”里的經典臺詞，“出來混，遲早是要還的”。想起來真是很可惜，因為他在脾氣好的時候，還算是一個愿意關心下屬生活的領導的，但是，這得在他脾氣好的時候。
