關于實驗室內部人員結構的討論。

　　在實時更新《一份色譜實驗記錄》時，真正可能產生精彩的反而是在于與同等朋友的突發式交流。

　　收到一名老師的提問：“（在實驗室）部門中，新進員工與資深員工之間的沖突，資深員工之間的沖突，甚至一把手與二把手之間的沖突，并不鮮見。如何化解，還是聽之任之？”

　　（雖然這個問題就兩行，但是如果真想回答好,沒幾頁是打不下來的，所以我也只能作個簡答。紀錄如下：）

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　　　這是一個相當重要、卻容易經常被主動回避的問題，想清楚這些，能對實驗生產力的極大提高。
　　實驗室的部門相對比較單純些，但也擺脫不了人類社會運行的普遍規律，它也是一個小社會的縮影。
　　實驗室的內部結構以及的沖突與矛盾，不能指一論一，而要放在一個整體運行的角度考慮，所以首先就是要分清楚實驗室的結構層次，我認為可以粗略分六個層次
　　第一層，投資人或董事
　　　如企業內部實驗室的企業負責人，或者是實驗室這個小部門的上一層管理者
　　第二層，實驗室主要負責管理人
　　　　管理整個實驗室，對上負責
　　第三層，實驗室分部門的主管
　　　　分管負責人及更小的班組長這一級別
　　第四層，實驗室的具體工作人員
　　　　實驗工作者及實驗室其它輔助人員
　　第五層，整個企事業或單位其它與實驗室業務相關的其它部門人員
　　　　與實驗室配套的部門或實驗室與之配套的部門
　　第六層，與實驗室運行配套人員，
　　　　如儀器公司或試劑耗材供應商

　　　　　當分清這幾個層次后，我們就會遺憾的發現，每個層次有不同的利益所在，所以，作為實驗室的總體，會存在一個相對模糊的整體利益，但是放在各個層次以及層次之間，面對的就是具體而清晰的個人利益。而對于個人來說，在具體執行時，個體利益往往是高于整體利益的。
　　在分析沖突時，首先要明確的就是，你是哪個層次的，你的具體利益是什么？

　　　關于解決“新進員工與資深員工之間的沖突，資深員工之間的沖突，甚至一把手與二把手之間的沖突”這個問題，還是要先看為什么會產生沖突。

　　我認為，實驗室員工級別的內部沖突，多是因為當事人不接受或明或暗的有關“利與責”的分配方案。

　　想解決這個沖突問題，至少有三種方向，我認為可以用“謀勢、擇人、應變”這三個詞來概括。

　　關于“謀勢”
　　　俗話說得好，上兵伐謀。我們在最初規則實驗室的概念階段時，就應該在布局的層次規避或盡量減弱以后可能產生利與責沖突的因素。這是解決問題的上上之舉，可惜的是，這對最早的規劃者要求極高，不僅要求對實驗室工作的各個環節能有深刻到位的掌握，對普遍的人性也要有準確的把握，更要能對較長期的以后能有一個相對可行的預測。這種人才太少了。

　　關于“擇人”
　　　工作是人做出來的，實驗室更是人做出來的，所以在選擇相關人員時，就避免選擇以后明顯可能會在“利與責”方面產生沖突的選擇。

　　關于“應變”
　　　再深謀遠慮的設計也會出現與現實發展偏離不符的現象，只是偏離多一些偏離少一些的程序了。當出現問題時，不用報怨沖突的雙方，因為出問題其實是一件很正常的事情，這是需要做的是做應對工作解決問題，首先，我們就要有修改制度規則的勇氣。

　　很久以前我和他人探討過一個問題，到底是靠制度管人，還是靠人去管人？？一個實驗室應該制訂什么樣的管理制度？？
　　我后來才想出來了答案，在任何情況下，管理的本質都是人通過各種工具或方法去管人，而管理制度就是工具的一種。正因為是工具，所以就需要根據用途或期望的結果進行選擇或調整。
　　管理制度是活的，對最終結果有幫助的管理制度才是有生命力的。

　　　搞清楚基本原理后，下面就能回到解決“新進員工與資深員工之間的沖突，資深員工之間的沖突，甚至一把手與二把手之間的沖突”的具體操作方案了。

　　前兩種沖突是屬于實驗室組成第四層次的內容，想解決得好，就要充分考慮對待相關人員的“責與利”。在這兩種沖突中，“新進員工與資深員工之間的沖突”多是因為“利”，“資深員工之間的沖突”多是因為“責”。

　　我們要承認并尊重第四層員工的個人利益，并找到多數人的共同利益所在，再從中發現能滿足多數人利益并與能與實驗室整體可持續運行與發展相適應的切入點。
　　在以上的過程中，能否分好蛋糕才是最重要的一點，也就是說，要能在一個相對封閉的環境中滿足不同的利益需求。

　　“新進員工與資深員工”的沖突一般是不容易發生的，發生了也會相對比較隱性，比較引起容易的沖突就是對具體實驗崗位的爭奪，特別是些所謂比較有前途的儀器操作崗位。新員工希望能掌握一些實用的技術，老員工如果選擇保守，就會有沖突，例如我和那個元老，就是這樣，不過我真正與其有公開的爭執時，我已經不算新人了。
　　想解決這種沖突，需要做的就是實驗室第二層次的人制訂并實施有計劃有針對性的人才培訓安排，實驗室做到比較平穩緩慢的以老帶新，老員工可以處于一種相對穩定的位置，新員工一定要給學習上進的通道，多與少是次要的，關鍵是一定要給。

　　“資深員工之間的沖突”會顯性一些，發生時需要尋找問題發生的真實根源，不同原因有不同的解決方案，因為員工如果資深，必然工作時間長，并達到一個相對穩定平穩的狀態。這時只有原有工作內容發生了變化或多了一些新的內容才會發生沖突。這時需要的是實驗室第二層次或第三層次的人根據資深員工的個人特點作出非制度性的調整與分配。因為這類沖突多是意外的非正常非持續的，作臨時針對性的調整而非制度調整為上策。

　　“一把手與二把手之間的沖突”，這是實驗室第一層次的人需要解決的問題，從多數情況來看，此類狀況一旦發生就是屬于難以協調解決的麻煩問題，這時最常見的解決方案就是人事調整。