“良將如云”的不只有華為——航天系統緣何良帥如云？
原航天一院人力資源部長提示航天帥才頻出的“秘密”
近期，我國航天事業捷報頻傳。“太空出差組”三名宇航員的順利回歸，“天舟四號”實現軌道對接，長二丙運載火箭“一箭三星”成功地將三顆衛星送上了預定的軌道。有朋友發信息說，“現在什么都在下行，只有航天的上行給我們信心”。中國航天是中國綜合國力的集中體現。我在航天一院（中國運載火箭技術研究院，中國航天事業發祥地——編者注）工作期間，與彭劍鋒教授及其團隊一起研究過航天事業成功背后的人的因素，中國航天的成就充分體現了“人才高度決定事業高度”。中國航天在出成果、出經驗的同時，培養出大批優秀人才，尤其是帥才頻出。
大家都知道華為良將如云，但中國航天不僅出“將才”，更出“帥才”。十八大以來，從中國航天領域走出來一批省部級領導，如馬興瑞、張慶偉、袁家軍、金壯龍、賀軍科等，以及曹建國、劉石泉、郝照平、王海波、陳國英等一批在各大軍工央企擔任主要領導的同志。在技術領域，航天系統也是“良帥”多多，眾多院士、總設計師舉不勝舉，僅去年一年，航天科技、航天科工兩大集團就有8位當選了院士。
為什么中國航天系統能夠做到“良帥如云”？這些帥才不僅是在航天系統技術領域成績斐然，也在政府里、在企業里取得不俗成就，這又是為什么？從企業人力資源工作的角度來看，“良將輩出，良帥如云”背后的人才管理、人力資源邏輯是什么？航天系統“良帥如云”給我們人力資源管理工作者什么啟示？
有些朋友可能說了，航天行業比較特殊，比如國之重器的地位、組織相對單純等等。事實上每個行業都有其特殊性，就像我們個人學習成功人士的成功之道，不可能把他的經驗復制過來，而是要學習背后的道理與方法。其中的道理和方法論一定可以為我們所用。
我從自己的工作體會出發，談幾點中國航天成功經驗對企業的啟示。
第一個啟示是，要關注人才成功背后的組織底層邏輯。
所謂大道至簡，很多道理真的非常簡單，在于我們能不能堅持。大家都知道航天的傳統精神是“自力更生、艱苦奮斗、大力協同、無私奉獻、嚴謹務實、勇于攀登”，還有“特別能吃苦、特別能戰斗、特別能攻關、特別能奉獻”等，航天精神就是航天組織的底層邏輯、核心價值觀。
對于一個組織來講，首先要建立底層思維邏輯和核心價值觀。錢學森錢老在對中國航天進行組織架構設計的時候，他推出“大局，系統，嚴謹，交底，包容”的文化。這是航天組織的底層邏輯。
怎么理解這五個關鍵詞呢？我舉個例子，在航天技術線上，有一句話叫“對上無限責任，對下留足余量”。眾所周知航天是一個復雜的系統，在技術設計過程中間、每道工序之間或者每個系統之間都要緊密的銜接，上一個系統或上一個流程留下來的所有的問題，后續流程環節不僅都要解決掉，同時要對下道工序留足余量。比如整個火箭制造的時候，重量是一個關鍵指標因素，每道工序都要盡可能把自己的重量減小，為后續工序多留余量。
從技術引申到管理上，就是在管理過程中也對上道工序留下來的問題全面解決，對后續留足余量，創造更充分的條件。這就要求每個人要有大局觀、系統思維，要求工作嚴謹，跟上下環節無保留交底，能包容上一流程環節的錯誤，并且要讓錯誤在你這一個環節終止，為下一個流程環節更好的工作質量創造條件。
這個道理說起來并不難理解，關鍵是一絲不茍的執行。而航天一院就把這個簡單的道理堅持一絲不茍的執行了下來，使它成為流淌在這個組織血液里的基因。同時，在這種組織里成長起來的人才，普遍具有有大局意識、系統思維、協作精神和“嚴謹，交底，包容”的工作作風。
第二個啟示是，要探索和應用切實有效的方法論。
我本人是做技術出身的，做了11年的技術工作后轉到管理崗，2009年開始做人力資源工作，馬上就喜歡上了這個行業。我一直想要研究一個題目，就是研究中國共產黨從成立到取得政權，再到執政幾十年來的有效的人力資源管理方法論。
為什么我想要研究這個題目呢？因為我感到中國共產黨的很多可以借鑒到企業組織建設方面的方法論還沒有被全面的挖掘出來。到目前為止，我們講黨更多是從政治宣傳方面去講，從黨建和思想工作方面講的多，但總結方法論的偏少。我個人的看法，最適合中國特色和現狀的，就是我黨的理論結合實踐的方法論，從建黨到取得政權，再到新中國建設，直到現在我們成為世界的東方強國，在中華民族偉大復興道路上不斷前進，一個貫穿其中的有效方法論，就是把先進理論與中國實際的充分結合。企業運用這套方法成功的代表，一個是華為，另一個就是中國航天系統。
而講到中國航天事業成功的方法論，第一個就要講系統思維和系統工程，這是在中國航天事業開創與建設中成功實踐的方法論。
系統思維與系統工程的方法論，不僅使中國航天取得舉世矚目的成就，而且在出成果的同時，還培養出了大量的具有系統思維的人才。
有這么一件有意思的事，我在一個研究所當黨委書記的時候，所里的一位博士到四川涼山一個縣掛職副縣長，他去了以后就把航天系統思維的一些理論應用到工作中間去。掛職一年結束后，四川省委組織部給我打電話問能不能把這個同志留在他們那里，他們覺得他的一些工作做法非常有效而且很新穎，同時也很貼近實際。這就是系統思維的魅力。
航天第二個有效的方法論是集成創新。創新，并不全是顛覆性創新、原始創新，事實上，把以前的優秀成果、成熟技術集中起來進行新的應用的集成創新才是主流創新。中國航天科技有很多集成創新的優秀成果，就是年輕人追捧的馬斯克的火箭發射，其實也是集成創新，馬斯克是一個集成創新的大家。
航天第三個有效的方法論是技術民主，以及從技術民主延伸出的管理民主。
技術民主也是錢學森從他的老師那里學習過來的，有一次錢學林和他的老師馮·卡門爭執一個問題，馮·卡門認為錢學森說的不對，但第二天一早，馮·卡門就過來跟錢學森道歉，原來他回去仔細核實后證明錢學森是對的。這說明在技術上就是專家權威、數據權威，沒有排資論輩。
這個類似的故事也發生在錢學森身上，在中國航天事業開創時期，錢學森每天都要給青年技術人才講課，有一次在講到一個理論問題的時候，錢學森的觀點當時受到一個青年的質疑。后來錢學森發現這個青年說的是對的，他也馬上道歉。
而在中國航天，從技術民主延伸過來的管理民主，也是航天組織成功、人才成功的方法論。當然在管理民主上，我黨非常有發言權。“三灣改編”時提出把黨支部建在連隊上，這是加強了黨的領導，我認為同時是讓普通的戰士感受到了當家做主，有黨支部這么一個途徑、一種組織讓他能發表自己的意見。
管理民主也是讓每位員工都成為主人翁，干自己的事和給別人干事，那肯定是不一樣的。
航天第四個有效的方法論是“歸零”。我們從技術上叫“歸零”，現在流行的說法是復盤。
航天的“歸零”一是質量歸零，因為質量的保證對航天產品來講是關鍵之關鍵，質量歸零要求定位準確、機理清楚、問題復現、措施有效、舉一反三，是一整套閉環復盤的邏輯與方法。二是管理歸零，要求過程清楚、責任明確、措施落實、嚴肅處理、完善規章。管理歸零過程中絕不推卸責任。
從航天系統調任地方的領導，當時在處理工作尤其是緊急事件時，均充分應用了“管理歸零”的原則，責任明確，絕不推卸責任，同時嚴格處理，完善規章。
如果切切實實能做到“歸零”，我認為不管對于一家企業還是對于個人，都可以真正實現不斷進步。在企業發展過程中，在個人成長過程中，總會遇到各種各樣的問題、犯各種錯誤。遇到問題不可怕，在于我們能不能有效地解決這些問題，不再重復地犯類似的錯誤，同時為避免后續再出現類似的問題，要形成規章，形成制度。
第三個啟示是，人才隊伍建設是人力資源工作的重中之重。
為什么航天系統里能涌現出那么多的“帥才”，而且他們離開航天這個組織，依然很牛，仍然能主導一方；同時，牛人離開組織，組織仍然很牛！不像有些企業，能人離開后馬上不行了！這與人力資源工作是離不開的。一方面，老老實實把選、用、育、留這個人力資源最基本的工作做到位、做扎實、做出成果。另一方面，抓住人才管理的關鍵：核心人才、核心業務、專家中心，圍繞這些關鍵點建機制、做工作。
第一是人才的“選用育留”。
在“選”這方面，品格與能力，這是兩個重點考察維度，再一個就是來源保證，航天的人才基本來自于國內重點高校。
在“用”的時候，有一點非常重要，我們在《中國火箭人》這本書里也講到，在采訪這些“帥才”時，他們有一個普遍的體會，就是組織敢于給年輕人壓擔子，敢于破格提拔，敢于充分信任。航天那么大的集團，30多歲就能擔任一把手的也有不少人，像張慶偉、許達哲、馬興瑞都差不多是在30多歲時就擔任某個大機構的一把手。
當然，這里面也有時勢造英雄的因素，回想一下抗日戰爭時，中國人民解放軍軍隊剛建立起來時，20歲左右的師長、團長比比皆是。
在“育”的方面，我始終堅持一點，“育”，最重要的方式就是“用”，育就是用，用就是育。
在“留”的過程中，我們堅持把事業留人、感情留人、榮譽留人做到位。同時，“留”也要包含退出機制，才是完整的“留”。
第二，抓住人才管理關鍵工作（環節）建立“五星模型”。
在人才隊伍建設方面，我在航天一院當人力資源部長時，吸取了航天人才管理優秀經驗，借鑒“三支柱”模型，依據航天人才實際，主導建立了“五星人力資源管理模型”（以下簡稱“五星模型”）（見圖1）。
這個模型我就不展開講了，其實踐重點就是抓住人才管理的三個關鍵工作：核心人才、核心業務、專家中心。
我始終認為“專家中心”是未來人力資源工作中很重要的一個方面，政策研究、人力資源產品設計交付、實踐經驗總結輸出，等等，專家中心要從戰略層面為整個人力資源系統提供專業支撐。關于專家中心的人員構成，我原來有一個設想，即除了人力資源資深的專家以外，管理專家、業務領導也可納入專家中心，為人力資源工作提供智力和決策支撐。對人力資源工作者來說，“專家中心”也是個人職業發展的一處重要方向。
其他的傳統的三支柱內容就不多講了，我想強調的是在干部管理方面，我們構建了“人才發展與領導力提升勝任體系”，在央企國企以及大型的企業中，干部管理是一個必然要考慮的要素。有專家講到，現在央企國企在干部管理方面還存在著一些瓶頸性的問題，比如主要領導干部的來源、選用方式、任期，等等。這的確是現實情況，想要一蹴而就地解決是不現實的，只有通過不斷的努力，通過改進組織機構，通過推進應用有效的工作方法論來突破和改進。干部管理是核心人才管理中的重點，其中也一定要加上領導力提升的要求。
大家可能注意到，“五星模型”的核心是協同，協同是所有工作的軸心，協同由共享目標、標準規范、指揮決策和信息化平臺構成，在數字化時代，通過信息化平臺實現協同可能將變得越來越重要。
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