生物技術/藥企的BD在做什么
之前寫了很多藥企融資的內容，一些商業條款，私募基金的運作，但還是想回過頭來寫一些關于BD的東西，因為BD實際上是融資的基礎，融資的目的是公司的進一步發展，融資來的錢很大可能上是用于產品線的擴充引進，研發費用的投入，新廠房的建設等等。BD是站在公司的角度上去思考問題，因此實際上國外Biotech和Pharma公司對BD崗位的人才要求是很高的，很多都是PhD+MBA，還有一些BD人員自己也是開過公司的，因為只有這樣的人，才能站在公司整體的高度上去考慮問題，用戰略性地思考方式，以短期結合長期的發展結合起來為標準，去和多方進行合作的洽談。
什么是BD？
其實到底什么是BD，可能每個人有不同的解釋，我認為實際上任何可以改變現有生意狀況的活動都可以稱為BD，這些活動包括： 計劃、 增加增長、 剪掉利潤、 業務流程改進、競爭性、認知以及優勢等。
計劃是BD最重要的部分，千萬不要相信天龍八部中鳩摩智倒著練六脈神劍也能沖破的故事，在BD的世界里，沒有一個合理的計劃，你只會離你的目標漸行漸遠。為了更好的制定計劃，BDer需要具有一些技能，包括合理安排，具有廣度的知識，想象力，分析能力，溝通技巧等。合理安排不光意味著能夠收集信息，而是能夠整理，回想，以及關聯信息。現如今很多軟件或IT程序可以將分析的過程程式化，最終得出一些結論，這實際上非常有幫助，但是作為BDer，還是需要理解這個分析的過程，以備應對一些突發的情況，在沒有程式可以幫助的情況下完成大體的分析，得出初步的結論。這就好比現在GPS這么發達，我們不需要像出租車司機一樣記住每條線路，但至少要知道怎么分清楚東南西北以及會看路標。
想象力也很重要，因為在制藥行業常常有一些新的科學或新的技術，BDer需要有充分的想象力把這些新的科學或技術帶到市場需要創造力的應用，BDer需要透過技術本身看到未來，將產品、過程甚至公司“組合起來”從而創造更多價值。
好的計劃會提出諸如此類的問題“如果這樣會怎樣”，比如說如果今年我們產品銷售額是1個億，如果競爭對手將他們的推廣費用加倍，或者一項新的技術進入了這個市場，又或者是兩個競爭對手合并了，那么我們會怎么樣？許多生意之所以失敗就是因為沒有計劃好，公司只看到了離他們最近的競爭者或者當地的市場，妨礙了他們的視野以及發展的潛能
計劃提供人們不同的選擇，是增加新產品或者新的公司從而帶來增長，還是對于成熟的公司來說有時候會“減去利潤”也就是剝離一些對于公司而言正在分散資源或者在稀釋公司整體利潤的產品。有些人會問，為什么大公司會有時候賣掉那些明明賺錢的產品，這就好比園丁會剪掉那些生長正常，但是卻長歪了的樹枝一樣，公司必須是“修整“過的，尤其是上市公司而言，這就需要剝離一些老的增長緩慢的產品，減少對那些受仿制藥威脅的產品的依賴，而聚焦在一些新的增長快速的產品上，或者將公司的精力資源集中在最核心的活動上。
仔細的對計劃的分析同樣可以發現公司的一些不足，比如增長為什么緩慢，這可能是由于產能不足，或者供應鏈反應速度不夠，BDer需要發現問題并解決問題。通過整理、分析數據來想象公司為什么在它目前所在的位置，以及如何提高改進正是BDer最重要的工作，這涉及公司的戰略以及發展方向，此外，BDer還需要充當一個守護者，來時刻監控并警惕競爭的威脅。
競爭來源于多個方面，比如
內部的限制（懶惰，分心）
時間
直接競爭對手
間接競爭對手
外部的限制（懶惰，分心）
新競爭者
任務聚焦
多數人認為競爭來自外部，但實際上最讓人憤憤不平的競爭往往來自內部，內部那些習慣成自然的過程以及惰性嚴重障礙BDer開展工作，尤其是那些“非前臺”的部分，比如說生產和行政，非常容易“鼓勵”懶惰和分心。懶惰和分心在競爭性方面有著巨大的能量，這是由于人們潛在的本性將他們分門別類，從而會影響BD。
做計劃時，那些看不見的競爭者很少被當作驅動因素而是作為障礙因素，因為很多時候這些看不見的競爭者會形成一股不可逾越的障礙。而分心，相較于直接的競爭，常常不被人們注意到，但卻是實實在在發生在外部市場中的，因為人們現如今被大量的信息所淹沒。
公司的BDer需要依據市場以及產品的情況，心中明確直接的和間接的競爭。舉個例子，好比在糖尿病市場，改變飲食結構，控制飲食從而減重是可以控制糖尿病患者的血糖水平的，然而減重通常卻不被視為市場中的主要競爭者。現如今，一些新的功能性的食物被開發出來，針對糖尿病患者使用，這些病人不需要再服用糖尿病藥物，因此實際上降低了那些糖尿病藥物的可及市場的預期。相似的，那些通過各種方法植入新的胰島細胞的細胞治療可能也會將糖尿病市場帶入一個新的方向。
在腫瘤領域，新產品的引入和開發非常強烈的，許多市場預測的模型對于新的生物制劑的預測沒有考慮這個領域放療和手術的進步所帶來的影響。甚至那些不是醫療領域的一些事件都有可能具有競爭性的效果。舉個例子，當評估一項溶栓治療時，很明顯這個市場的潛力正在嚴重地被其它因素所掏空，主要是因為大量的不同藥物的臨床試驗在進行，包括美國國立健康院（NIH）-他們試圖建立自己的治療方法。由于美國每年只有150萬急性心梗病人新發，通過醫學上治療的分析，打折計算，實際上獲益的病人只有25萬，假設7個臨床研究，每個臨床征集1-1.5萬病人，那么實際上可支付的病人的人群是非常小的。
BDer需要的技能
BDer需要非常恰當地學習和應用這些技能，你需要清楚公司的現狀和歷史發展數據，同樣也需要預測今后可能面對的情況，因此制定計劃時還需要保持靈活性以適應今后的變化。BDer需要的技能從大的方面上說需要3個方面：知識儲備、分析技能以及溝通技巧。
1
知識儲備
我最早的一篇文章中寫過BDer需要六方面的知識，分別是研發、生產、醫學及注冊、市場銷售、金融、法務，如果說法務是一定要找外部的律師解決的話，那么暫時將法務去掉，將生產細分為生產及供應鏈，那么這6個部分的知識稍微變更為研究、生產、供應鏈、開發、市場營銷、金融。
研究
BDer不用成為科學家，只要知道一些生物學上的機制以及產品的優劣勢就可以了，這對于評估一個產品的價值還是至關重要的。
生產
生產的限制以及過程是評估一個產品價值非常重要的環節。復雜的內部生產過程可以作為Know-how或者制備ZL來對產品進行保護，當然，從另一方面看，這種負責的生產也可能對于licensing 產品形成障礙，當考慮一個產品時，生產的簡易性也是評價一個產品的關鍵的部分
供應鏈
之前我的文章中的分析沒有把供應鏈從生產中單獨分離出來，這里重點強調一下。供應鏈，尤其是后勤管理，是除了生產外另外一個可以很大影響產品價值的因素，但往往會被忽略，而地理上的問題是會確確實實影響生意的。舉個例子，如果你的10噸API只能從美國穿過大西洋到達丹麥，你的藥物，一種緩瀉劑，賣的非常好而且很可能超過預期，但是制劑是從印度通過海運來的，然后在新奧爾良登陸，而后通過駁船到芝加哥，之后用船運通過密西西比河向下游走，之后通過海運到丹麥進行放射處理，然后轉移到英國的紐卡斯爾附近進行包裝。當紐卡斯爾沒有貨進行包裝的時候，為了加速整個過程，你只能要么空運到丹麥或者丟失市場份額，你沒有其它的選擇。這個過程實際上是operation management 或者operation strategy或者類似課程中的核心內容。
開發
這個過程同樣涉及多個方面，每個方面都有自己的專業術語，而且每一個方面都博大精深。發展原則上會涉及一系列的過程，比如最初臨床設計，毒理，致癌性研究，動物中的概念驗證，統計注冊審批等等，但是首要的關注點是臨床的設計，因為臨床設計是決定產品安全性，有效性以及今后上市的領域，條件，競爭優勢等的決定性步驟。
市場營銷
這個不想說了，是人都知道有多重要，中國過去幾十年的藥就是靠這手絕活發家的
金融
BDer需要同財務人員，銀行家，金融從業人員，審計師以及其它任何相關的人員，理解他們使用的方法以及他們的思考方式。BDer在執行licensing交易，公司并購交易，資本支出以及稅收等方面的覺得的時候，需要理解一種選擇比另一種選擇更好的隱藏的深意。
2
分析技能
我們可以把分析技能分解為4個部分：過程、模式、數字化分析、啟發式分析。
過程分析
過程分析看重一個模型中的邏輯順序，比如說對于一個產品的未來預測就需要這樣的“硬”數據，如流行病學數據，疾病發病率，死亡率等等，通過了解這些病人的數據，可以通過不同的假設，或者以事實為基礎，或者通過邏輯推理來形成一個產品的預測，下圖為我做過的一個HER2市場的簡單的例子（部分截圖）
另外一個過程分析的例子是閱讀對方的licensing協議，好像是你自己寫的一樣，不僅看協議說了什么，而且看協議沒說什么，忽略了什么，這有可能是故意的也可能是疏忽，然后整理出一份counter proposal來滿足你和對手的需求，Term sheet 只是最終協議的一個草稿，因此在計劃談判前還有很大的空間
模式分析
對于TS，我們需要仔細地進行分析，從法律上的陳述中理順對方的動機，記住，TS是雖然只能稱得上一份談判的邀請函，但是它依然是一份非常有價值的文檔，理解TS中的細小的問題需要多年的經驗，因此當得到一份TS后，找一個有經驗的人進行TS的模式分析還是很有必要的，模式分析部分是天生的，部分是通過后天的不斷訓練和經驗累積得到的。模式分析是對新事物采用過去的一種模式的套用，好比很多時侯，你可能有一種似曾相識的感覺，進而可以應用過去的經驗或策略來處理正在進行的案子。循規蹈矩是有危險的，但同時，也會幫助加強計劃的有效性。在投資的時候，我們所用的可比公司/產品的方法就是模式分析的例子（2家公司有類似的規模，市場等），我們將公司“正常化”，進而可以估計出公司的價值范圍。
下面舉一個例子說說明模式分析技術的應用
你想提高一個剛剛上市的產品（OTC產品）的銷售，盡管在臨床上你的產品比競爭對手有很大優勢，但是發現賣的并不如預期那么好，市場調研發現所有的數據都顯示目標醫師都非常希望使用你的產品，你試圖透過表面去看到事情的本質，于是你通過和一些醫藥代表溝通來做了一個分析來看看是否有一種模式。首先，你將銷量高的醫藥代表和銷量低的分為2組來比較他們的活動來看是不是有什么不同，你發現2組代表拜訪的醫師好像沒什么不同，但是在賣的好的醫藥代表群體的行為上你看到了一種模式，如果代表在藥店拜訪藥師，之后會有醫學顧問跟進，然后會有一個內部的會議，之后會對藥店進行電話回訪，賣的好的代表都是這么做的。于是你copy這種模式到賣的不好的代表身上，銷量于是上升了。數據的模式，行為的模式，市場的模式等等都是具有某種形式的，你需要找到它們。
數字化分析技能
必須承認，精確地數字分析很有必要，但是有時候我們過度依賴它了，尤其是當你的想法的基礎是很薄弱，但你降低其它方面的分析而僅僅用數字去證明它，好的BDer需要透過那些數字去看到后面的本質，因此對于數字那種“feel”實際上是非常重要的，而精確的數字分析有些時候僅僅是為了“溝通”而使用的。舉個極端的例子，很多“大牛”的臨床專家，在做一項臨床研究之前就知道結果肯定是什么，但還是要做臨床，因為沒有“數字”出來之前沒有人會信你，因此最終做出來的臨床意義的數字結果實際上是為了讓所有人信服的依據，因為絕大多數人是沒有這種”god feeling“的。
探索性的分析技能
探索性分析更多依賴于人們的直覺而不是理性的意識，好比說類似的問題“如果這是真的，那么可能…”,好吧，其實說一個更熟悉的詞大家都明白了，“頭腦風暴”，哈哈，探索性分析有助于我們沖出過程分析，模式分析，數字分析等的思維框架，擺脫凡事只有對錯的的模板。盡管還原論的方法在很多情況下是有效的，但是很多時候有必要引導人們思考其它的可能，在BD的世界里，如同生活中一樣，并不是只有黑和白，也可以從其它的方面去思考問題的解決之道。舉個例子，我認識一位中國藥企的CEO，早前在美國Ivax做仿制藥工作，當年因為紫杉醇的ZL之爭同施貴寶打起來官司，公司請了很多著名的律師打這場官司，但經過多次交鋒下來，施貴寶看似勝券在握，Ivax也準備放棄，公司股票急轉直下，然而在最后一次內部會中，這位當時還名不見經傳的CEO從施貴寶訴訟Ivax侵權的基礎假設出發，發現所謂的侵權根本不存在，因為內部實際上做過很多的記錄和研究，最終Ivax贏了這場官司，這位CEO也獲得了提拔。當你面臨“做或者死”的問題的時候，謹慎的分析問題，從其它角度想解決方法有可能讓你跳出“做或者死”的問題本身，找到解決方案。
3
溝通技能
BD的溝通同一些專業領域的溝通還有很大的不同，總體上分為4個層面：語言溝通、法律溝通、文化溝通、心理溝通。
語言溝通
能說會道雖然不是一個好的BDer的標準，但是在使用詞匯的準確性，生動性上確實具有很大的幫助，如同一個好的教師在教學生時那些生動的詞匯往往起到很大的證明作用一樣，BDer需要在哪些大部分人群使用的詞匯和專業人士使用的詞匯之間的gap架起一次充分溝通的橋梁。
語言在跨境的溝通上尤其重要，即使都是使用英語，英國英語和美國英語在很多詞匯上的意思是不同的，英國人善于使用復雜的詞匯，而美國人相對表達更為清晰和簡單，因此跨境的交易BD的一項挑戰就是要思考的很深入但要表達的很清晰并且沒有歧義。制藥行業的BD的結果影響巨大，因此需要慎重考慮以確保你能夠盡可能清晰地表達以及你所想表達的意思和聽者所理解的是一致的。
法律溝通
法律詞匯往往是BD工作中不注意就會進入的雷區，當你談合同的時候，一個錯誤的詞匯可能會導致巨大的成本。同錯誤表達同樣重要的是避免任何遺漏，降低這種風險的一種方法是每個交易都是用一個checklist。BDer大多數沒有受過專業的法律訓練，但你必須熟悉法律形式以及法律術語，同樣你也應該理解不同的交易的法律結構。對于BD最大的法律障礙就是合同，其中包含了各種各樣復雜的條款以及元素，另外合作以及JV的法律形式也是BDer需要掌握的。還有一個需要掌握的就是知識產權（IP）相關法律，在制藥/生物技術領域，IP就是一個產品的生命線與價值所在，沒有IP的產品等于沒有任何價值，這是licensing交易的基礎。
文化溝通
文化的溝通非常非常重要，文化的復雜性反映在不同國家的文化，甚至細到不同的部分的文化中，比如和哪個部門溝通，研發部門，生產或市場銷售部門的文化都不盡相同，這些不同的部門中的人可能使用同一個詞，但意思可能大相徑庭。BDer不用和任何一方保持一致而是需要理解并能翻譯出來，無論是在自己的公司內部亦或者是在不同的公司之間，尤其是出現文化偏見的時候（比如生物技術公司很可能傾向于研發標準比商業上更受尊重，我認識的一個技術大牛CEO就是如此）。不同的企業，外資，國有，民營公司有非常不同的文化，在認知、理解這些文化之間找到平衡從而滿足你自己企業的需求是一個精細的活兒。
心理溝通
人性高于常識是很多文學作品的主題，在交易當中，即使在那些認為充滿理性人的科學界，也逃不出這千古不變的人類特性。很多交易在沒有達成后，每一方都會有一個困惑的問題，“到底那兒出現了問題？”，有時候可能是由于傲慢，對方CEO的自尊心不愿意被打敗，報復之前遭受的損失，又或者是和大學或MBA同學之間的競爭，而有時候，一些交易的成功根本不符合邏輯以及我們的常識。
BDer如何進行項目管理？
BDer一項非常重要的技能就是復雜項目的管理，說復雜是因為從你設定目標到最終完成有一段非常遠的距離，使用結構性的但是同時有靈活度的項目管理方法可以幫助你掌控這個過程，從而避免越過你的職權去做一些高級管理人員需要做的決定，以確保一項交易是有效并且有價值的。
作為項目管理的一個部分，人的管理是無比重要的，盡管對于產品領域的知識以及分析技巧的掌握是很重要的，但是推動項目的進展卻是更多的需要領導力，激勵，談判技巧以及個人魅力。評估BD的成功是一個復雜的過程，主要的度量方式是做過的交易的數量，但還不足夠，如果只憑交易的數量而不看質量的話明顯是不公平的，然而另一方面來看，如果一項交易的價值在短時間內沒辦法體現的話，那么如何激勵交易的促成，而且交易的價值也不是絕對的，那些戰略上的協同效果的交易往往是不明顯的，一個診斷產品往往之帶來很少的銷售收入，但同時有可能今后帶來更多的授權交易產品的引進，如何評估這項交易呢？下面先介紹一下如何計劃你的投資組合。
你可以把任何一個公司想象成類似三種年齡段的人，出生、成長、死亡，但公司又和人不同，因為公司即使產品失敗了依然可以通過自身創新產品的研發，licensing in或者并購產品來帶給公司新的生命。初創公司依靠新的技術起步之后會遭受如同小孩子一樣的遭遇：早期容易生病，遭受意外，沒有家長幫助很難成長等等。當小孩長到青年，快速增長也會帶來問題：需要足夠多的食物和衣物以及需要構建在個體生命中的角色定位。
伴隨快速增長同樣需要的就是對于投資巨大的需求，投資會用于生產，產品線的擴充，人才引進等等。而當一個人成長為青年，就會有穩定的現金流來源，但是同樣會依賴很多東西，比如加強投資以換來長遠的回報。另一方面，對于成熟的上市公司，同樣需要更加堅固的現金流來源，只有持續的增長才能帶來公司價值的增長，這對于公司永遠是最緊急重要的事情，因此BD才顯得如此重要。BD的一項最關鍵的任務就是保持公司產品線持久具有競爭力，因此BDer需要了解公司的戰略目標從而制定相應的計劃，執行公司的發展戰略。
最常使用的戰略計劃是公司的五年計劃而不是只考慮明年的生意，通常這種計劃是財務驅動的，然而計劃中一般會包括公司的產品線投資組合，而BD就是去填補目標和計劃之間的空白。計劃通常會回顧現有產品過去收入的增長，明年的銷售精細預測以及后4年的預估。綜合所有產品銷售額用來描述公司的增長以及評估公司的價值和股價。
因此5年計劃中包含廣泛的詳細的產品信息對于決定公司未來的資本支出，人力資源計劃以及推廣成本等就非常重要，而這同樣決定公司對于產品甚至是公司并購的需求。為了得到這些信息，需要完整的回顧現有各個產品線的信息，影響產品價值的活動，同時需要從不同的角度進行評估公司是如何形成今天的局面的，這些活動包括研發、生產、市場等，同時不僅需要從公司內生的表現評估，也需要從競爭的角度來看：產品層面，治療領域層面以及公司層面。
評估公司的產品
為了全面評估公司的活動，需要仔細檢查公司每一個產品對公司貢獻的影響，找出哪個是推動公司增長，哪個是障礙。這些信息的來源不單單之來源于銷售部門，同時也應該來源于CEO，財務部，供應鏈，醫學及法規，市場，研發，生產，法務等等。關聯公司會有自己的5年計劃，之后整合總體的評估中去。對成熟公司產品線的一種最常用的評估的方法是老掉牙的方法，波士頓矩陣，見下圖
波士頓矩陣將所有產品分為4類
增長慢但市場大的稱為現金牛，成熟的產品的典型代表
增長快同時市場大的稱為明星產品，剛上市的產品通常是這種情況
增長快但是市場小的叫機會或者山貓產品，是需要根據情況來考慮的，這可能是一個niche市場的產品，如果沒有競爭還是非常值得去做的
增長慢同時市場也小的叫瘦狗產品，是需要堅決放棄的產品
很明顯，如果投資的話，我們應該將資金投入到明星產品上，其次是山貓產品，而少在金牛和瘦狗身上。
而對于小公司而言，這種分析方法就不適用了，因為很可能你所有的產品都落在一個象限里，這樣沒辦法平衡你的投資，無法形成你的戰略。另外這個方法一個明顯的缺陷就是只能對已經上市了的產品進行分析，那些處于臨床或者臨床前的產品，由于沒有現金流，無法評估。因此最好是可以從另一個角度整體看待大公司所有的產品線組合。你可以將每一個產品或項目沿著時間軸放在其中的一個點上，從而可以檢查每一個隊列上的所有項目的價值，于是乎產品的投資組合可以通過加權早期、晚期來進行平衡，如下圖所示：
接下來，在這個產品的時間軸上，每一個點上公司相對的優勢和劣勢都可以明顯地看出來，當每一個項目從它自身的生命周期開始進入到市場時，它對于公司收入的貢獻開始變得同它潛在的價值更為相關，依據財務貢獻以及財務投入的產品組合將影響這個公司的投入需求，好比說某公司某階段許多項目都將在18個月內進入市場。上市成本，人頭費等對于公司來說非常重要，因此，我們需要通過同醫學及市場團隊溝通來給項目估算一個成功的概率以評估風險。如果不出意外，這些團隊的回答幾乎都是肯定會成功，呵呵。因此我們需要其它的方法來評估風險。與其找外部人員去談這么敏感的問題，倒不如調研內部的前10個重要部分的領導，給他們每人一個量表，為公司產品的成功可能性從0-10進行打分，這可能是最好的解決方法之一了，有些人可能會說精確的數字分析更好，但是實際上，多年的經驗實際上是更好的評判標準。
針對市場變化的響應
在過去的幾十年中，ZL對于公司來說相當重要，對于創新藥，仿制藥對銷量的影響是巨大的，20年前，面臨ZL到期，仿制藥的沖擊還有能在2-3年內體現，但是現在ZL懸崖意味著原研藥將在3個月內失去80%的市場份額，ZL藥越成功，損失就越大。這種現象對于大公司的戰略計劃有深遠的影響，突然拿走幾十億的利潤對于維持高研發投入是致命的，多年來大公司一直沒能證明足夠多的新的重磅炸彈產品是來自于自己的研發，因此結果就是大公司in licensing的產品越來越多。假如你公司有100億的銷售收入，而每年你都要有一個大概10%的增長率，實際上制藥行業過去10年間的不斷的整合意味著大公司的收入遠不止100億，每年需要增長的銷售額大概在50億，結合ZL懸崖帶來的損失，實際數字遠遠大于這個，因此今后公司的并購以及in licensing還將繼續成為公司收入增長的一個重要方式。
相對應，公司內部的研發將仍然是資本支出的主要內容，但風險很高，只要了解藥品從研發到上市各階段的成功概率就可以體會出來，盡管過去很多新的技術層出不窮，如高通量篩選技術等，但是藥物進入市場成功的概率還是始終在10%左右徘徊，
那些兼具療效及安全性的藥物分子始終是稀有的。同時，診斷分析技術的進步也要求藥物研發中必須盡量避免那些副反應，結果，審批上對藥物進入市場的障礙也越來越多，這必然造成公司對于化合物研發的投入變得非常謹慎，除非能證明安全性比現有的標準要好。預估一個藥物到市場大概要花超過8億美元，如果這個產品不能帶來足夠多的收入，那么對于研發的投入就是不值得的，這也是為什么20年來在膀胱癌領域沒什么新藥上市。所以對公司來說，投資于那些已經到達一定階段能夠證明安全性的產品就很容易理解了，這同樣是大公司投入精力到in licensing上的原因，大公司不光在市場份額上較量，同樣也在引進產品上較量，這是為了將來的考慮。盡管這種趨勢不一定持續很久，但是至少目前沒有人愿意退讓。
引進研發階段的產品可以使產品管線實現“發酵”效應（1+1>2），是強化目前管線的弱項，同時也是抵消內部產品失敗可能性的有力武器，實際上，對于公司尤其是上市公司而言，戰略性引進產品計劃的目的是達到一個最佳的在內部研發以及外部獲得的產品線的平衡，從而給予投資者充分的信心，證明公司有持續的、強有力的在高度競爭市場中產生增長的能力。隨著公司投入的增長，對于有競爭性的回報的要求也在增長，只有強有力的商業計劃可以給予投資者信心，留給公司唯一的路徑就是并購。
平衡產品投資組合
當評估計劃的維度的時候，需要主要考慮3個因素，分別是：生命周期管理、發展、總體投資組合的平衡。
這3個因素之間是相互依存的，產品是根據時間軸來逐漸進入到開發階段，產品可能會進入不同的治療領域來匹配市場和利潤，主流的品牌藥物可以通過增強產品周期管理，如增加新的適應癥或使用更好的新的劑型。但是通過劑型的改變來增長產品的生命周期現在面臨的壓力越來越大，最近的一些分析表明，對于老產品新劑型ZL的申請，80%面臨ZL對抗，仿制藥公司會盡可能阻止品牌藥ZL用于延伸產品生命周期的申請
實際上，至少25%這種ZL通過了申請，但是大多數ZL的聲明都受到了局限，范圍變得非常狹窄，由于這個原因，限制了公司使用內部的IP來更大的帶來收入，但從另一方面也證明了引進新的化合物的必要性以及BD工作的重要性。有研究顯示Top大公司的增長很大程度上是由于他們買產品，然后推進臨床以及推向市場的能力非常強。一些特有平臺公司，如Forest，Shire，Reliant，全部的產品線都是來自于市場，國內這種公司的典型代表就是再鼎醫藥。
通過引進產品來平衡產品組合可能更貴，但是更小的風險可以補償這種劣勢。總體來說，公司的產品線同時放映了供給端，也就是公司的創造性，以及需求端，也就是自有產品在時間，規模以及營利性上面的差距。BD部門無論是單獨制定產品管線戰略計劃還是同一個單獨部門共同制定，整合產品管線計劃都為引入產品或是剝離產品提供了依據。對于市場競爭性情報，市場研究，以及可比公司研究明確了公司競爭性狀態產生的背景以及對于資本市場的相對的吸引力。公司股票的價值賦予了公司在資本市場上以某種利率借款的能力，于是乎，資本成本成為判斷項目引進的障礙，因為這將成為做引進交易中折現率的重要依據。
在制藥行業，高利潤往往是來源于對高風險的承擔，曾經新藥開發成本就是這種風險集中的有力證明，一個新化合物成功的概率非常低。人體生物學的復雜性，遺傳差異，以及年齡，營養狀況，免疫系統狀況等都影響一個藥能夠有廣泛的有效性和安全性。由于監管機構對于安全性的容忍度越來越低，找到這種藥物的幾率也在降低，針對個體的個性化的精準醫療越來越受到醫生的歡迎，將從根本上改變藥品市場，通過重磅炸彈藥物來獲取很大利潤的藥物或許將會減少。近來的歷史表明，發達國家那些可以針對災難性疾病延長生命的藥品，只有那些能負擔的起的病人才會支付，市場上少數人支付創新藥，而大多數病人只有在ZL過期后才會支付。
因此公司的產品線組合永遠是短期壓力與長期目標的一個妥協，對于小公司，短期的壓力以及關注點在需要足夠的資金來推動內部的產品線向前行走，但對于大公司，長期的目標必須考慮到計劃當中，對于那些處于中間的公司，公司有選擇權，要么集中在短期內他們的產品及商業模式，要么多元化進而為長遠打算。上市公司有很少的選擇，因為他們需要同其它非醫藥領域的公司競爭資本。而私有公司，一旦現金在手，就可以選擇發展的方向。但是，市場在飛速地變化，過去曾經有很多私有公司沒能把握方向從而變賣股份，退出醫藥行業
當今全球有一些明顯的趨勢，盡管這些趨勢并不一定是朝著一個一致的方向，市場的情況也并不一定明晰，但是對于更好的健康的需求是永遠不會滿足的，因此留下來的就是以一個什么樣的成本來獲得一個混合平衡的產品線組合從而得到一個穩定的增長率，又或者是通過持續的創新集中產品線在一個特定的領域。藥企的CEO的選擇并不多，但是可以想象短期的目標一般會凌駕于長期的目標，因為通過一個10年計劃相比于任期內的5年計劃或是更短的計劃，明顯CEO需要考慮的東西更多。
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